Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de Gestão por Processos - BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...* Fonte www.administradores.com.br artigo de Marcelo Raducziner - Sócio-Diretor Compass International www.compassbr.com.br - email: marceloraducziner@compassbr.com.br
segunda-feira, 30 de junho de 2008
quinta-feira, 26 de junho de 2008
Pensamento Estratégico
Para competir no mundo de hoje é necessário identificar estratégias ou modelos de negócios alternativos e viáveis que forneçam valor ao cliente.
Um processo de planejamento estratégico é o pensamento estratégico em ação e para ampliar formas diferentes e melhores para a empresa competir, fornecer valor ao cliente e crescer, os gestores podem explorar cinco abordagens:
-Diferenciar-se com sucesso.
O importante é diferenciar-se com sucesso de uma maneira difícil de os concorrentes imitarem. Diferencia-se significa jogar um jogo diferente ou jogar o mesmo jogo de forma diferente, de modo que, espera-se, apenas sua empresa possa vencer.
-Imitar empreendedores.
Ter habilidade para enxergar oportunidades e exigência de qualidede e eficiência para encontrar um jeito melhor, mais rápido, e mais barato. Os empreendedores se entusiasmam com a geração de valor e tentam constantemente encontrar maneiras de criar e fornecer valor na perspectiva do cliente. O importante é identificar, satisfazer e exceder as necessidades do cliente. O pensamento estratégico se preocupa não apenas em como ser diferente, mas também em identificar possibilidades de gerar valor para o cliente.
-Encontrar novas oportunidades.
Envolve reexaminar constantemente o modelo do negócio com uma série de perguntas:
- existe uma maneira melhor de gerar receitas?
- essa empresa tem um mecanismo para gerar idéias e propostas úteis o tempo todo?
- que outro tipo de cliente poderia se beneficiar de nossos produtos, mesmo que usados de maneira diferente?
- que outros produtos ou serviços auxiliares poderíamos produzir para os mesmos clientes?
- que outros produtos poderíamos fabricar para quaisquer clientes utilizando as habilidades, técnicas, tecnologias e know-how que possuímos?
- existe uma maneira de reinventar nosso modelo de negócio para nos dar vantagem competitiva?
- que necessidades não atendidas as pessoas ou empresas têm que nós poderíamos satisfazer, mesmo que isso signifique adquirir know-how e experiência?
- em que setores de maior crescimento atualmente e num futuro previsível poderíamos entrar?
-Orientar-se para o futuro.
Princípios do aprendizado, que nunca termina, em planejamento de cenários :
- os cenários têm valor quando informam os gestores e os influenciam na tomada de decisão e precisam ser relevantes às questões-chave.
- apenas agregam aos gestores que os utilizam para formular sistematicamente questões sobre o presente e o futuro.
- a ênfase precisa estar em identificar, desafiar e refinar a substância da mente e do conhecimento dos gerentes.
- as projeções alternativas sobre algum futuro podem desafiar os atuais modelos mentais.
- eles geram indicadores que permitem aos gestores rastrear como o futuro está evoluindo.
-Adotar uma atitude colaborativa.
A complexidade da mudança e a necessidade de competir de modo mais eficaz ou diferente levaram as empresas a considerar várias outras oportunidades e maneiras de crescer e competir , que são colaborativas em diversos níveis, até mesmo com concorrentes.
Concluindo é importante ter consciência de que o pensamento estratégico nunca acaba!
Claro que na teoria tudo parece simples e fácil, mas e na prática como você vêm inovando, criando e traçando as estratégias da sua empresa? Escreva aqui a sua experiência.
Fonte:Revista HSM Management baseado no livro Strategic Planning: A Pratical Guide for Competitive Success de Stan Abraham
sábado, 21 de junho de 2008
Inovação
A alguns dias li no Blog da Luisa Mendes, Editora da Revista Exame PME o texto abaixo, que me fez refletir sobre inovação:
"O enigma da gravidade e o condicionador de ponta-cabeça
Luisa Mendes
Há algum tempo me intriga por que, de uma hora para outra, o mercado de xampus foi inundado com embalagens de condicionador invertidas, em que a tampa fica na parte de baixo. Como consumidora, achei estranho: por que só o condicionador? O xampu continua na posição normal. Descobri que mais gente não entendeu. Um empreendedor me disse que achava que era por puro marketing. E um engenheiro que está se especializando em substâncias viscosas disse que é para facilitar a saída do produto, com a ajuda da gravidade. Para mim, uma grande consumidora de condicionadores (vejam meu cabelo comprido), se for por essa razão, essas empresas estão atacando o não-problema. Sempre tirei o restinho do fundo colocando um pouquinho de água.
Quem teve uma idéia inovadora nesse mercado foi o empreendedor paulista Sérgio Driuzzo. Durante 25 anos, ele acumulou experiência como executivo da Coper, dona do Neutrox, um dos cremes para cabelos mais consumidos no país. Em 2006, largou o emprego e criou a Swiss Cosméticos. Driuzzo achava que, se conseguisse desenvolver uma embalagem que tomasse pouco espaço, as principais redes de varejo se interessariam pela novidade. Uma das lógicas desse canal de distribuição é ocupar as prateleiras da melhor forma possível.Então ele lançou uma linha que junta xampu e condicionador num único frasco, com compartimento próprio para cada um. Dessa maneira, o conjunto ocupa em média 30% menos espaço do que os produtos em frascos separados, vendidos pelos seus principais concorrentes. O produto foi parar em redes como Wal-Mart, Lojas Americanas, Drogasil e Drogaria São Paulo.
Quem vocês acham que inovou mais? As multinacionais de cosméticos com o condicionador que planta bananeira ou o pequeno empresário? Vocês tinham problemas com a ação da força gravitacional na viscosidade da embalagem anterior? Os problemas acabaram? Clique em "Comente", abaixo, para dar sua opinião.
Publicado em 13/06/2008 - 10:13
Fonte Blog da Exame PME http://portalexame.abril.com.br/blogs/pme/listar1.shtml "
Eu achei essa inovação genial, já fiquei com vontade de comprar esse xampoo para levar na viagem, mas fiquei pensando que fala-se muito que todo foco da mudança e da inovação deve ser o cliente, nesse caso qual o cliente é mais importante, o grande varejista ou o usuário final? O que você acha?
Mais um exemplo do comportamento empreendedor baiano
O rapaz de camiseta verde é o Diogo, dono de um restaurante na Praia do Forte chamado Terreiro Bahia, que tem uma comida deliciosa.
Nessa foto ele está na Praia do Lord -UTILIZANDO PESSOA-CHAVE PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS- pois esse é o único sorveteiro do pedaço e naquela semana estava acontecendo lá um campeonato mundial de surf do Billabong e tinham muitos turistas de todo o mundo assistindo e competindo. Ele além de colar um adesivo do restaurante no carrinho combinou com o sorveteiro uma retribuição pelas indicações (mais um comportamento -UTILIZA ESTRATÈGIA DELIBERADA PARA INFLUENCIAR OU PERSUADIR OS OUTROS.
O "cara" é fera na prática da CCE de Persuasão e Rede de Contato, pena que faltou a CCE de Persistência -FAZ UM SACRIFÍCIO PESSOAL OU DESPENDE UM ESFORÇO EXTRAORDINÁRIO PARA COMPLETAR UMA TAREFA - na praia eu falei com ele que mais tarde nós iriamos jantar lá e estavamos em 7 pessoas. Para minha surpresa quando chegamos lá às 20:30hs o restaurante estava fechado, imagino que o movimento estava fraco e ele resolveu fechar mais cedo, resumindo qual foi o resultado do bom trabalho de Persuasão e Redes de Contatos=R$ 0.000,00 ... pois faltou Comprometimento. Isso mostra que se o Empreendedor não praticar os 30 comportamentos vai nadar,nadar,nadar...... e morrer na praia!
E você tem praticado os comportamentos do empreendedor de sucesso?
Comportamento Empreendedor Bahiano
Acabo de chegar da Bahia e começar um Seminário do Empretec e tive a oportunidade de ver empreendedores da Praia do Forte praticando os comportamentos do empreendedor de sucesso como mostra a pesquisa do Dr. David McClelland.
Nessa foto acima mostra a Barraca da Teka que serve sucos naturais feitos na hora, salada de frutas e claro as famosas "Roscas" baianas (Caipirinhas e caipiroscas feitas com todos os tipos de frutas). Eles são um exemplo de qualidade e eficiência, praticando o comportamento - age de maneira a fazer as coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência- a barraca é bonita e bem sinalizada, o atendimento é impecável, tudo é muito limpo e organizado, a salada de frutas fica bem guardada numa embalagem descartável dentro de uma geladeira portátil.
Se você for lá vale a pena caminhar até a Praia do Lord para conhecer e curtir a piscina natural.
Na volta passe por aqui e deixe um comentário do que você achou!
segunda-feira, 9 de junho de 2008
Gerenciando sua equipe com eficácia
No post anterior eu fiz um convite para você fazer uma reflexão em como tem gerenciado sua equipe, nesse post trago uma sugestão prática em como exercer as atividades de TASKING (atribuir responsabilidades), TRUSTING (confiar no julgamento) e TENDING (nutrir o desenvolvimento).
Eu considero coaching uma atribuição gerencial, como um técnico esportivo.
Segue abaixo um texto de Alfredo Posse Lago que traz um guia prático e fácil:
O COACHING EM SEIS ETAPAS
por Alfredo Posse Lago
Termo já de uso freqüente entre pessoas da área de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas, o Coaching ainda é uma novidade para muitos. Outro dia recebi um e-mail perguntando o que era Coaching.
Trata-se de um processo educacional planejado, englobando a orientação para a prática de atividades específicas com o objetivo de estimular a pessoa a se motivar para desenvolver habilidades e competências de modo a continuamente aperfeiçoar seu desempenho e seu resultado no trabalho.
Traduzindo: O Coach – treinador, orientador, educador – é co-responsável pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Este desenvolvimento deve ser executado de forma planejada, com atividades práticas que possam ser desempenhadas pela pessoa a ser desenvolvida, com acompanhamento e estímulos constantes para aumentar sua auto confiança no atingimento de metas desafiadoras, dentro ou acima do resultado esperado pela organização.
É um processo que, no conteúdo, varia de pessoa a pessoa, e de tarefa a tarefa, e na forma consiste de seis etapas:
1 – Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa – Não podemos cair na armadilha de pensar que as pessoas tem claramente o que a empresa espera delas, em termos de comportamento, valores e resultados. Pessoas são diferentes, e percebem o mundo de maneira diferente. Seu comportamento é reflexo das realidades internas que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe ao Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e aceitos pelos colaboradores.
2 – Explicação do porquê e do impacto - Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual o impacto que atitudes e comportamentos tem nos resultados globais, o colaborador sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.
3 – Demonstração do processo – Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens valem mais que palavras, e dar o exemplo é a base da confiança do colaborador no Coach.
4 – Observar, exercendo o controle positivo – O Coach controla não para fiscalizar, mas porque tem um compromisso de assegurar que o padrão está sendo cumprido. O controle é necessário; sem controle, não podemos mensurar o avanço; portanto não podemos saber se estamos no caminho certo. O colaborador pode participar do controle decidindo como quer ser controlado; Desta forma não se sentirá fiscalizado ou “cobrado”.
5 – Orientar com feedback – É impossível dar feedback consistente sem termos passado pela fase anterior. Sem observação e controle, como saber se o colaborador está se desenvolvendo e desempenhando bem o seu papel? Não existe feedback em cima de “achismos”. O feedback deve ser específico, dado de forma positiva, sem julgamento, deve ser autêntico e manter o foco no futuro e nos resultados. Reconhecimento constante é imprescindível para manter a motivação do colaborador.
6 – Estar aberto para sugestões de mudança – Como as condições se alteram constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele próprio) de executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto para que o colaborador garanta sua motivação ao executar uma tarefa da maneira que ache melhor. A maioria das vezes isto também leva a resultados melhores.
A conseqüência natural do processo de Coaching é o Empowerment, que significa dar poderes a. O colaborador já pode ser 100 % responsável, ao lado do Coach, que também continua com 100 % da responsabilidade. A diferença é que o colaborador se aperfeiçoou e o Coach pode delegar-lhe tarefas e dedicar-se a outras atividades mais mportantes.
Fonte: Artigos Empreender Endeavor
Eu considero coaching uma atribuição gerencial, como um técnico esportivo.
Segue abaixo um texto de Alfredo Posse Lago que traz um guia prático e fácil:
O COACHING EM SEIS ETAPAS
por Alfredo Posse Lago
Termo já de uso freqüente entre pessoas da área de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas, o Coaching ainda é uma novidade para muitos. Outro dia recebi um e-mail perguntando o que era Coaching.
Trata-se de um processo educacional planejado, englobando a orientação para a prática de atividades específicas com o objetivo de estimular a pessoa a se motivar para desenvolver habilidades e competências de modo a continuamente aperfeiçoar seu desempenho e seu resultado no trabalho.
Traduzindo: O Coach – treinador, orientador, educador – é co-responsável pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Este desenvolvimento deve ser executado de forma planejada, com atividades práticas que possam ser desempenhadas pela pessoa a ser desenvolvida, com acompanhamento e estímulos constantes para aumentar sua auto confiança no atingimento de metas desafiadoras, dentro ou acima do resultado esperado pela organização.
É um processo que, no conteúdo, varia de pessoa a pessoa, e de tarefa a tarefa, e na forma consiste de seis etapas:
1 – Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa – Não podemos cair na armadilha de pensar que as pessoas tem claramente o que a empresa espera delas, em termos de comportamento, valores e resultados. Pessoas são diferentes, e percebem o mundo de maneira diferente. Seu comportamento é reflexo das realidades internas que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe ao Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e aceitos pelos colaboradores.
2 – Explicação do porquê e do impacto - Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual o impacto que atitudes e comportamentos tem nos resultados globais, o colaborador sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.
3 – Demonstração do processo – Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens valem mais que palavras, e dar o exemplo é a base da confiança do colaborador no Coach.
4 – Observar, exercendo o controle positivo – O Coach controla não para fiscalizar, mas porque tem um compromisso de assegurar que o padrão está sendo cumprido. O controle é necessário; sem controle, não podemos mensurar o avanço; portanto não podemos saber se estamos no caminho certo. O colaborador pode participar do controle decidindo como quer ser controlado; Desta forma não se sentirá fiscalizado ou “cobrado”.
5 – Orientar com feedback – É impossível dar feedback consistente sem termos passado pela fase anterior. Sem observação e controle, como saber se o colaborador está se desenvolvendo e desempenhando bem o seu papel? Não existe feedback em cima de “achismos”. O feedback deve ser específico, dado de forma positiva, sem julgamento, deve ser autêntico e manter o foco no futuro e nos resultados. Reconhecimento constante é imprescindível para manter a motivação do colaborador.
6 – Estar aberto para sugestões de mudança – Como as condições se alteram constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele próprio) de executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto para que o colaborador garanta sua motivação ao executar uma tarefa da maneira que ache melhor. A maioria das vezes isto também leva a resultados melhores.
A conseqüência natural do processo de Coaching é o Empowerment, que significa dar poderes a. O colaborador já pode ser 100 % responsável, ao lado do Coach, que também continua com 100 % da responsabilidade. A diferença é que o colaborador se aperfeiçoou e o Coach pode delegar-lhe tarefas e dedicar-se a outras atividades mais mportantes.
Fonte: Artigos Empreender Endeavor
sábado, 7 de junho de 2008
Vencer é um hábito
Uns 15 anos atrás, Marcelo Cherto visitou Bud Hadfield, fundador da Kwik Kopy, na sede da sua empresa, no Texas. Levou um grupo de franqueadores brasileiros, numa "Visita de Benchmarking". Na época, Bud tinha uns 72 ou 73 anos de idade, mas mantinha uma energia invejável .
Na hora de despedir, ele lhe deu um exemplar autografado do seu livro "Wealth Within Reach", que Marcelo veio lendo no avião.
O livro do Bud continua sendo genial. Está esgotado, por isso nem adianta procurar.
Bud Hadfield quebrou nada menos que 8 vezes, em 8 ramos diferentes. Quebrou mesmo. Faliu. Nada do que ele fez deu muito certo, até que, aos 44 anos de idade, fundou a Kwik Copy, que viria a se tornar uma das maiores redes de gráficas rápidas do mundo. E ele ficou bilionário.
No livro, uma das coisas que ele diz é que vencer é um hábito. E, infelizmente, perder também é.
Ou seja: vencer ou perder tem mais a ver com atitude do que com sorte ou outros fatores alheios à sua vontade.
Pense: qual tem sido sua atitude perante a vida e os problemas / oportunidades que ela lhe apresenta?
Fonte Blog Marcelo Cherto
Na hora de despedir, ele lhe deu um exemplar autografado do seu livro "Wealth Within Reach", que Marcelo veio lendo no avião.
O livro do Bud continua sendo genial. Está esgotado, por isso nem adianta procurar.
Bud Hadfield quebrou nada menos que 8 vezes, em 8 ramos diferentes. Quebrou mesmo. Faliu. Nada do que ele fez deu muito certo, até que, aos 44 anos de idade, fundou a Kwik Copy, que viria a se tornar uma das maiores redes de gráficas rápidas do mundo. E ele ficou bilionário.
No livro, uma das coisas que ele diz é que vencer é um hábito. E, infelizmente, perder também é.
Ou seja: vencer ou perder tem mais a ver com atitude do que com sorte ou outros fatores alheios à sua vontade.
Pense: qual tem sido sua atitude perante a vida e os problemas / oportunidades que ela lhe apresenta?
Fonte Blog Marcelo Cherto
sexta-feira, 6 de junho de 2008
quarta-feira, 4 de junho de 2008
Atividades para Gerenciar Pessoas
Essa figura que encontrei no artigo do Instituto Pieron me fez refletir sobre o papel da gerência, que aparentemente pode ser simples, mas na prática não é exercida de forma adequada. Principalmente na pequena e média empresa.
Faça uma reflexão como você tem desempenhado as atividades de Tasking(atribuir responsabilidades), trusting (confiar no julgamento) e tending (nutrir o desenvolvimento) e o impacto que esse trabalho bem feito pode trazer para sua equipe.
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