Liderança da Teoria U

A alguns meses venho estudando Constelação Organizacional e num curso com Jan Jacob Stam, Diretor do Instituto Hellinger da Holanda, ele mencionou a Teoria U de Otto Scharmer como um caminho para a mudança organizacional através de uma liderança dentro da visão sistêmica.
Quando encontrei uma reportagem sobre a Teoria U na edição de Dezembro/08 da revista HSM Manegement consegui entender melhor como ela funciona na prática e principalmente que grandes empresas já estão utilizando esse novo conceito.
Leia abaixo um extrato da repotagem.

Como explicar a Teoria U em poucas palavras?

É uma nova lente para olhar a liderança e a gestão, e
também um tipo de metodologia. Como lente, observa
a liderança e as habilidades sociais de um ponto de vista
profundo, que não só leva em conta o que fazem os líderes
e como o fazem, mas que enfoca algo que não tinha
sido contemplado pelos teóricos: o lugar de onde atuam.
E ali o primeiro nível é a qualidade da atenção. A primeira
vez que percebi essa ideia foi durante uma conversa
com o ex-presidente-executivo da Hanover Insurance,
Philip Ryan. Ao falar das experiências mais importantes
de seus 25 anos de liderança, ele me disse que o sucesso
dependia de seu estado interior, da qualidade da atenção
que devotava a cada situação. Comecei a entender qual
é o impacto da qualidade da atenção que colocamos em
nosso trabalho e em nossa vida. Para resumir em uma
frase a Teoria U: a atenção que se presta a uma situação
determina a forma como ela evoluirá.

Qual seria uma qualidade de atenção desejável?

Depende da situação. Se o ambiente é normal e nada
de especial acontece, e você está feliz com os resultados
individuais e da organização, não tem sentido modificar
alguma coisa. Mas, se estão acontecendo muitas
mudanças e os resultados individuais seus e coletivos
não correspondem ao que as pessoas se sentem inspiradas
a criar, então é preciso ampliar ou aprofundar sua
atenção. Quanto maior a mudança interior e exterior,
mais você se verá obrigado a reduzir a velocidade e
abrir não só sua mente, mas também seu coração. A
maneira de lidar com situações difíceis é conectar-se
com os três níveis de atenção: mente aberta, coração
aberto e vontade aberta [veja acima quadro sobre as sete
capacidades de liderança da Teoria U].

Como se alcançam esses níveis de atenção mais profundos?
Existe algum método?

Assim que se enfrenta uma grave crise pessoal ou
uma experiência próxima da morte, a pessoa para e
começa a prestar atenção ao que é realmente importante.
Uma crise nos obriga a fazê-lo. Mas também há
formas proativas de cultivar, individual e coletivamente,
espaços de quietude e silêncio onde parar e conectar-se
com o que acontece, e refletir sobre isso em sua totalidade.
É disso que trata a boa gestão e a boa liderança:
de prestar atenção, de conectar-se com maneiras mais
profundas de se relacionar com uma situação, sem que
uma força exterior se imponha. Ao submergir para esses
níveis mais profundos, surgem inovações originais.
Toda experiência em uma equipe de alto desempenho
está vinculada, coletivamente, aos níveis de atenção e
escuta mais profundos.

Para ler a integra da reportagem clique no link abaixo:

http://br.hsmglobal.com/notas/42084-a-teoria-u-e-resposta-crise

Repensar nossos paradigmas

Esse filme enviado por minha amiga Liana traz um convite a reflexão do quanto estamos presos aos nossos paradigmas.

Algumas perguntas me vieram a mente enquanto assisti:

-tenho mudado meus paradigmas?

-quanto estou presa em algumas crenças que não me permitem "sair fora da caixa"?

-será que eu acredito ser possível mudanças tão grande?

E você, o que achou? Compartilhe conosco seus comentários.

A Importância do Orçamento

Não importa a temperatura do mercado, elaborar um orçamento cuidadoso é uma atitude prudente que premia o gestor competente que trabalha de forma assertiva pela perpetuação da empresa.
Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamente elaborar um orçamento detalhado baseado numa perspectiva de vendas assertiva para o ano fiscal.
Ambos, orçamento e previsão de vendas, são tarefas elementares e ordinárias.
O orçamento, na sua definição mais grosseira, é a ferramenta que equaciona as fontes de receita versus os custos, despesas e investimentos. É portanto, indispensável na tomada de decisões.
O responsável por facilitar este processo deve promover sinergia entre as áreas de vendas, marketing, produto e financeira.
Para que se obtenha um bom resultado na condução desta tarefa, atenha-se aos fatos históricos da empresa e não maquie a realidade. Não permita “chutes” sobre as perspectivas de vendas e evite também atitudes que tentam encontrar “pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas”.
Assertividade é a virtude a ser alcançada neste processo!
Na prática o orçamento elimina o “entusiasmo vazio” de gestores falastrões e preguiçosos, transformando esta energia pouco confiável numa equação matemática eficiente.
É importante calcificar a idéia de que:
Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. O planejamento estratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-longo prazo enquanto o orçamento, materializa cada passo que será dado neste caminho.
Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho.
Um Orçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenas
uma planilha de despesas elaborada pela tesouraria.
Existem escolas que defendem o planejamento e o orçamento, outras que abominam. A primeira defende a previsibilidade e a boa gestão dos recursos humanos e financeiros, a outra defende a intuição e a massa crítica dos diretores da empresa. Qual seguir então?
Se você julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de décadas e séculos e que a liderança e a intuição do brilhante dono, fundador, que a criou não estará presente para sempre, recomendo fortemente que você opte por um caminho mais tangível ou seja planeje o futuro da empresa.

Fonte: Brandme.com.br

Quem é o responsável pela gestão de pessoas?

Segue abaixo texto de Heloisa Pereira que entrevista conferencista do Conarh 2008 falando sobre a nova postura na gestão de pessoas.

"Para que as estratégias de RH funcionem, a gestão de pessoas deve ser exercida por todas as lideranças da corporação. Essa é a opinião de Hugo Marques da Rosa, presidente da Método Engenharia e conferencista do Conarh 2008. A realidade do trabalhador, diz ele, mudou muito nos últimos anos, e os desafios dos gestores também.
“Hoje, a competitividade implica em desenvolvimento de novas tecnologias e de pessoas”, afirma o empresário, para quem o RH e o marketing precisam estar muito alinhadas. “Os principais emissores da imagem de uma empresa são seus próprios colaboradores”, complementa.

Confira o que pensa Hugo Rosa, com seus 35 anos de experiência na construção civil, durante os quais ocupou o cargo de vice-presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP), tendo sido responsável pela negociação coletiva entre os sindicatos patronal e de trabalhadores, sobre os caminhos do RH estratégico.

CanalRh: Hoje, fala-se muito em estratégias para a gestão de pessoas. O que motiva essa pressão por uma mudança de postura nos RHs?
Rosa: De maneira geral, o mundo corporativo está cada vez mais globalizado e competitivo, e é fundamental que o RH participe do negócio da empresa. A gestão de pessoas deve estar de acordo com os objetivos estratégicos da empresa, com seus projetos. É importante que todas as áreas da empresa estejam alinhadas, e, para que isso aconteça, as ações do RH são fundamentais. A competitividade implica em desenvolvimento de novas tecnologias e no desenvolvimento das pessoas. Ela envolve, ao mesmo tempo, a área de Pesquisa e Desenvolvimento – a fronteira do avanço tecnológico da empresa –, e a necessidade de capacitar os colaboradores para as novas tecnologias.

CanalRh: No Conarh, o senhor apresentará uma palestra sobre o que não se deve fazer para a estratégia funcionar. Quais são os erros comuns?
Rosa: Quando estabelecemos uma estratégia, ela tem objetivos, e desenvolvemos uma série de meios para atingi-los. O problema é que, muitas vezes, há uma confusão entre meios e fins: os meios se transformam em fins em si mesmos. Isso atrapalha a estratégia, porque os resultados acabam ficando em segundo plano. Por exemplo: termos trainees e colaboradores de países vizinhos trabalhando aqui para prepará-los para ocupar posições no exterior é um meio, não um fim. Mas, se colocarmos muito foco nisso, o procedimento torna-se o objetivo, e deixa de ser um meio para que possamos viabilizar uma operação no exterior.

CanalRh: Esse é um exemplo de RH estratégico?
Rosa: Sem dúvida. Queremos preparar pessoas que possam ocupar posições de liderança em países que nós venhamos a atuar. Precisamos estar preparados para isso, o que implica também em termos pessoas preparadas, seja nas questões da língua ou de ter experiências internacionais. O RH estratégico passa por isso.

CanalRh: E como a empresa pode conciliar as atividades estratégicas e administrativas do RH?
Rosa: Realmente, há uma questão inerente aos recursos humanos: ao mesmo tempo em que o RH tem funções operacionais, de administração de pessoal, e precisa resolver questões do dia-a-dia, ligadas às pessoas da organização, ele também tem de se preocupar com as questões estratégicas, de desenvolvimento organizacional, de gestão de talentos da organização, além de transmitir a estratégia organizacional para que ela permeie todos os níveis da organização. E isso nem sempre é fácil. Recentemente, fizemos a experiência de manter dois RHs na empresa: um deles voltado para assuntos estratégicos e outro com foco operacional. Eles ficavam, inclusive, em unidades diferentes. Mas essa separação acabou não funcionando. Agora estamos em processo de reintegração, para que um RH único se ocupe das duas coisas.

CanalRh: E por que não funcionou?
Rosa: Essas funções acabam se encontrando, e isso traz complicações. Temos, por exemplo, um programa muito importante que se insere no escopo do RH estratégico e visa à formação de novos executivos. Ele começa com os estagiários e continua com os trainees. Nós o consideramos estratégico para a empresa, porque vai formar as novas gerações de executivos. Mas, enquanto a gestão do programa está inserida na área de RH estratégico, outras atividades, como recrutamento e seleção dos estagiários e trainees, ficam a cargo do RH operacional. Não há como separar a operação de RH da gestão estratégica de RH, e, por isso, achamos que era melhor reagrupar toda a área. No nosso caso, a experiência mostrou que essa separação mais cria dificuldades do que benefícios.

CanalRh: Na construção civil, quais são as barreiras que os RHs estão enfrentando hoje?
Rosa: Neste momento, o setor está em crescimento acelerado, e uma das dificuldades é exatamente o fato de que o setor andou de lado durante 25 anos: não formou quadros, no nível e na quantidade necessários para o atual nível de atividade. Faltam trabalhadores para todas as funções. E a competitividade é maior. Antigamente, quando o engenheiro elétrico se formava, seu grande mercado de trabalho era a construção civil ou a indústria. Hoje, tem a mecatrônica, toda a parte de TI, os sistemas sofisticados de automação, e grande parte dos engenheiros elétricos que se formam não vêm para a construção civil.

A mesma coisa vale para engenheiros mecânicos. Isso também acontece com trabalhadores das obras. Apesar de ainda haver trabalhadores analfabetos, grande parte deles possui algum nível de educação e, eventualmente, têm oportunidades de trabalho em outros setores. Por exemplo, um carpinteiro, um eletricista, um encanador podem ser contratados por uma indústria. A construção civil tem de disputar os trabalhadores com outros tipos de atividade econômica, inclusive com a agricultura.

CanalRh: A capacitação na construção civil se intensificou a partir da década de 90...
Rosa: Sim, e isso continua acontecendo. Há muitas empresas que hoje ainda têm programas de alfabetização dos trabalhadores nos canteiros de obra, quer dizer, é o primeiro degrau da qualificação. Ao mesmo tempo em que a construção civil no Brasil evoluiu muito, tecnologicamente se aproximou dos países mais desenvolvidos, por outro lado, continuamos tendo de qualificar trabalhadores desde o degrau inicial, que é a alfabetização, passando por todo o espectro da educação, chegando até a cursos de especialização in company.

Há pouco tempo, um administrativo de obra era alguém que tinha ingressado na obra pela primeira vez como ajudante, era alfabetizado, virava um auxiliar de almoxarife, depois o almoxarife, daí se tornava apontador. Tínhamos a figura do apontador na obra; hoje temos os encarregados administrativos que, em grande parte, têm um curso superior, como administração de empresas. E a tarefa de um administrativo de obra é muito mais complexa, porque hoje temos sistemas de gestão informatizados e integrados e que são operados a partir das próprias obras.

CanalRh: As demandas mudaram muito nesses 20 anos?
Rosa: Acredito que sim. No período em que participei ativamente da vida sindical, as demandas eram muito centradas na preservação do poder de compra dos salários, nos reajustes. A luta do trabalhador num período de inflação era não perder poder aquisitivo, que era sistematicamente corroído. Então, a negociação era muito centrada na reposição de perdas. Hoje, com níveis de inflação muito mais baixos, as demandas são outras. A preocupação é com a melhoria das condições de trabalho, com ganhos reais para o trabalhador, e o sindicato tem uma preocupação muito grande hoje com questões de segurança no trabalho, com a qualidade de vida no trabalho.

CanalRh: Alguns projetos de melhoria das condições de trabalho foram marcantes nesse setor, como a campanha dos óculos...
Rosa: Ah, isso foi inclusive na época em que eu estava participando do SindusCon. Era uma observação muito interessante que fazíamos: a gente andava pelas ruas e via muitas pessoas de óculos, e quando entrava numa obra nenhum trabalhador usava óculos. A conclusão era que o trabalho na construção civil fazia bem para a vista [risos]. Certamente, essa conclusão estava errada. Fizemos uma campanha. Foi uma campanha do SindusCon, mas fizemos também na Método, de levar oculistas nas obras e fazer exames nos trabalhadores. Identificamos que, realmente, um grande contingente de trabalhadores tinha problemas de vista e nem eles mesmos sabiam, e pelo fato de ter problemas de visão eles estavam mais sujeitos a acidentes, além da questão da qualidade do trabalho. Fizemos outras campanhas no passado, como as campanhas para detectar parasitoses nos trabalhadores, e detectamos problemas graves. Mas isso foi na década de 80...

CanalRh: E hoje?
Rosa: A política de RH evolui com o tempo. Ela se relaciona com a estratégia da empresa, com a atividade que a empresa desenvolve. Uma grande mudança que tivemos em relação aos anos 80 é que naquela época éramos executores de obras, e tínhamos até 4500 funcionários. Tínhamos pedreiros, carpinteiros, armadores, encanadores, eletricistas, e hoje essas atividades de execução estão quase todas terceirizadas. Na década de 80, nosso foco na área de RH eram os trabalhadores da construção, hoje nosso foco é na engenharia. O grande contingente de pessoas que estamos desenvolvendo na Método é de engenheiros e arquitetos, que começam como estagiários e queremos que façam uma carreira acelerada para galgar posições de comando num futuro muito próximo. "
Fonte Canal RH

Como encontrar talentos

Vocês já sabem que sou fã da Luisa Mendes editora da revista Exame PME, olha ela aí de novo com o tema Talentos nas empresas, mais uma vez vemos que as empresas que estão na frente são aquelas que sabem encontrar as melhores pessoas. Como você tem feito para selecionar as pessoas para trabalhar na sua empresa? Quanto do seu tempo tem investido nisso?
"Luisa Mendes
Já faz quase uma semana que aconteceu o forum Exame PME sobre as 100 pequenas e médias empresas que mais crescem. Mas as discussões ali foram tão ricas que volto ao assunto. O Cosentino (de novo, ele), da Totvs, falou uma coisa muito importante. As pequenas e médias empresas precisam atrair e conservar funcionários talentosos. Mas será que você já parou para definir (para você mesmo e para os recrutadores da sua empresa) o que é um talento? Vejam a seguinte definição, maravilhosamente simples, que o Consentino deu. Para ele, um funcionário valioso para a empresa é alguém que tem quatro características:
1) É capaz de perceber
2) Ao perceber, tomar uma atitude
3) Ser percebido
4) Se relacionar com os outros
Por essa definição, a pessoa pode ser o técnico mais sabido do mundo, mas se não tiver essas qualidades pessoais não chega a ser um talento para a Totvs. Por quê? Fiquei pensando sobre isso. Um empreendedor precisa ter consigo outras pessoas que também tenham qualidades empreendedoras. Ela precisa perceber (qualidade 1) quando está diante de uma oportunidade de crescimento para o negócio. Depois, precisa ter a iniciativa de fazer alguma coisa para tranformá-la em uma estratégia (qualidade 2). É preciso que essa pessoa seja percebida como alguém que representa bem aquela empresa (percebida pelos clientes, fornecedores e por outros funcionários que seguirão sua liderança), a qualidade 3. E, para que tudo isso aconteça, é preciso saber se relacionar com os outros, saber ouvir o que o cliente quer, pescar no ar o que motiva mais os funcionários (qualidade 4).
Agora, falem sinceramente: há gente assim trabalhando para vocês? E mais: você é assim? Ou tem que melhorar? Eu, por exemplo, acho que eu deveria melhorar em todos esses itens.
Fonte Blog Exame PME "

Antecipando e Planejando

Encontrei no Blog da HSM o post de um colega-facilitador do Empretec, o Christian Barbosa que é muito admirado por todos na equipe. Ele escreve sobre uma forma simples de administrar as URGÊNCIAS do dia a dia, achei genial algo simples e que com certeza gera resultados.
Na semana passada uma amiga, Ivana Sento Sé Tavares me falou, que usando a "Triade do Tempo" do Christian sua vida ficou bem melhor. Coinscidência ou não hoje peguei o livro na mão e assim que abro a página da HSM leio algo dele novamente, veja a dica abaixo e se quiser conhecer mais visite o site www.triadedotempo.com.br
"Muitas equipes reclamam que vivem recebendo urgências demais, que tem coisas demais para serem feitas e que ninguém cumpre os prazos do que deve ser feito e isso atrasa tudo.
Se sua equipe vive nesse dilema, saiba que existe solução! Semana passada fiz o planejamento semanal em equipe, com um time de “bombeiros” (executivos que vivem correndo atrás das urgências) e hoje o diretor me ligou e disse: “milagres acontecem, passamos 1 semana tranquila!”.
O milagre é assim:
1) Junte sua equipe na sexta-feira, das 15hs as 15:45hs
2) Use um flip chart ou datashow para anotar
3) Faça uma rodada de perguntas (não de trabalho, apenas levantamento) com cada membro do equipe:
A) Urgências - Coisas que podem gerar urgências na semana que vem
B) Delegadas - Tarefas que dependem de terceiros para próxima semana
4) Depois de tudo levantado, crie atividades (com data e responsável) do que deve ser feito para evitar que a urgência aconteça e faça acordos de datas entre as tarefas delegadas.
Fonte: Blog HSM por Christian Barbosa"

Exemplo de Persuasão e Rede de Contato

Mais um grande exemplo da prática de comportamento empreendedor.

Recebi da equipe do Grupo Cherto as flores da foto acima e um cartão agradecendo a indicação de um cliente, eu tive a oportunidade de desenvolver um trabalho lá durante 6 meses em 2006 e conheci bem a capacidade técnica e qualidade no atendimento de toda a equipe por isso indico.
Eu não esperava e me surpreendi com o presente, isso é um bom exemplo para o comportamento - Age para desenvolver e manter relações comerciais , o Marcelo Cherto (Presidente do Grupo Cherto) constantemente pratica a CCE de Persuasão e Rede de Contato, o considero um mestre dessa CCE. Percebo que essa prática é tão forte que passou para toda a equipe, quando o empreendedor realmente é bom na prática das CCE´s (característica de comportamento empreendedor) serve de exemplo e inspiração para toda sua equipe.